面对法律的新规定，企业如何落实全员安全生产责任呢？

某企业负责人在谈及建立健全全员安全生产责任制工作时，曾说：“不复杂，责任制文件都发下去了，我负责检查每天生产指标完成情况，其余的都由分管领导去落实，出了问题由他们承担，千斤重担大家挑！”

该企业负责人的一番“大实话”，反映出建立健全全员安全生产责任制存在的“大问题”：如果“一把手”认识不到位，责任不落实,企业建立和落实全员责任制仍然是一句空话。

因此，建立健全全员安全生产责任制，企业“一把手”是关键。

2021年9月，国务院安委办完成了今年第五轮次安全生产明查暗访工作，检查了100余家企业单位，排查出800余处问题隐患，并对23名“一把手”处以2万元到5万元罚款。

处理“一把手”，就是抓住了企业安全生产工作最为关键的1%。帕累托的“80/20法则”指出，投入和产出并不是对等的，80%的收获，来自20%的付出；80%的结果，归结于20%的原因。塔勒布在《反脆弱》一书中指出，少即是多。

企业安全生产风险失控、隐患丛生，都是表面现象，根子大多在管理层。企业自觉落实主体责任，“一把手”是关键。“一把手”作为企业“火车头”，决定着安全投入的多少、整体管理水平的高低。企业究竟该走什么样的安全道路，方向盘掌握在“一把手”手中。

老总管安全的“7宗罪”

关于企业负责人在生产安全方面的“七宗罪”，这只是我个人的看法，套用了“罪”这个词，与刑法上的“罪”没有任何关联性。

第一罪：不出席重要的安全会议和带头违章

企业负责人或高层领导不出席重要的安全会议，这是最具有破坏性的事，因为那些中层领导都看在眼里，记在心里呀，他们心里明镜似的：重要领导都不参加，就让安全管理人员唱独角戏吧。或者，等一下我也要找个理由离开了。

当然，领导人不出席也不是绝对就是企业安全管理就很差的企业，有些达到“团队互助”的企业，老总不在，其他领导主持，下面的中层领导照样一样地交流、讨论。但经常这样，也会存在不好的影响，没有体现老总的“有感领导”嘛。

近期来看，像中化、中海油这样的企业，开年第一个会议就是安全会议，老总亲自讲安全并参与安全讨论。多好的事，其他国企、大中型企业除了像国外标杆学习，也应该像国内优秀的企业看齐。

（当然，这些重要的会议想把老总们、关键人物凑齐，刚开始非常考验安全管理部门的沟通和协调能力，另外一定要形成制度或文化惯例，接下来就好做了）。

还有些老总会不遵守安全管理要求，如去现场不戴安全帽，不穿防护鞋等，这些做法是非常坏的做法，员工们看得清清楚楚，心里把领导对安全的态度看得明亮明亮的。

有智慧的老总，聪明的老总去现场会非常重视这一块，会懂得以身作则。

第二罪：不重视安全投入，舍不得在安全方面花钱

通常在多数政府的事故调查报告里都有这一条。这也是企业负责人法定的安全职责。

很多企业隐患整改没有钱，花钱请人吃饭公关不差钱。这也是侥幸心理呀，可能当下公关的钱小于整改的钱，但这是给自己在埋雷呀。雷什么时候爆，不是看公关怎么样?是要看事故触发的条件呀，多学学墨菲定律吧。

越是现场管理基础差的企业越是要重视安全投入，首先生产条件具备呀。安全是可以创造效益的，可以创造价值，推荐可以看看《企业安全管理的7堂课》的第一篇，里面有详细的讲述。

反正都是要花钱整改，花钱早比花钱晚要好。在有些行业里，今后安全、环保将是一批企业打倒另外企业的竞争力。

在竞争性的行业或高危行业、互联网企业，安全将是核心竞争力！

（当然，钱要花在刀刃上，首先要花在解决实际安全问题，再是长远战略上）。

去年一家大企业请我们做咨询顾问，一开始做了三家子公司，去年年底时，今年要再做七家，为什么人家舍得持续花钱请安全顾问，因为企业看得成果了，看到了安全投入和新的做法带来的改变，也很清楚安全对企业未来经营发展的重要性。

第三罪：安全与生产进度发生矛盾时，生产进度第一

事故发生有它的偶然性，员工一次违章，十次违章也不一定出事故。当安全与生产进度发生矛盾时，抱着侥幸心理置安全于不顾，只看眼前的生产进度或其他方面，也不一定出事故。但是，这次这样做，就会导致以后遇到类似的情况都会这样处理。

安全不是唯一的，安全是第一的。

要把安全作为价值观。我见过香港中华电力的十大安全理念，其中有一条，我非常喜欢和认同，第一眼看到像被击中了似的。这句话是：安全地完成工作才是成功！

企业负责人和安全管理人员要树立安全是企业的价值观，要反复地讲，用行动去讲，用真实地案例讲，总之要大家认同它。但再遇到安全与进度发生矛盾时，怎么办？这是只需说我们的价值观是什么？是安全呀！这样的矛盾问题，大家接下来就知道该怎么做了。这就是价值观的作用。

（当然，我并不是说不能赶进度，而是追赶进度的风险识别出来了没有，对应的管控措施有没有）

第四罪：没有风险意识和安全体系管理意识

安全管理其实就是风险管理。风险管控意味着是要科学地、正确地安全管理。而不是拍脑袋做判断，拍胸脯做保证，而是要进行风险的辨识、评估、管控、应急事项等。

风险管控意味着不再只是出了事故后的调查、处理、追责、整改等。而是要基于企业生产的全过程管理，从设计阶段就要考虑安全，就要考虑对之后的风险。

为什么现在有些行业要求企业负责人和安全管理人员必须是相关专业出身的，因为这些高危行业要懂工艺、要懂风险，不能让外行的老总随意地做管理决策。

即使不是高风险的企业，老总们也必须有生产安全的风险管控意识，有了这个意识，心里就会有一个底线，例如，收购某企业时就会考虑这个能不能收购，它的生产安全都不具备条件，或者收账谈判时会以此作为谈判条件；会知道收购来了，要对这家做哪些安全方面的投入和改进，否则又会埋雷。

有了风险意识，还会考虑供应链上下游的安全管理，会承包商和相关方的安全管理并推行相关做法，让企业安全顺利地生产经营。

安全管理是一个系统性的管理，是一项系统工程，有些老总认为：安全就是要不断地搞检查、主抓三违、反违章等，这些做法在短期内是有一定效果的，但是对企业长期的综合管理能力的提升就作用不大了，因为安全管理要靠体系化的运作，要发挥每个管理要素的作用。

第五罪：不尊重安全管理人员，不注重安全人才的培养

现在，刑法都修改了，增加了违法行为入刑，一个靠谱的、优秀的安全部门是在帮企业负责人不至于真正“犯罪”的。有些企业里，安全管理人员似乎比同级人员都要低一等似的，或者安全管理人员都不能向总经理或者副总经理直接汇报工作，这怎么能搞好企业的安全工作。

出了点事故，就都是安全管理人员的责任，老总也不去思考直线管理部门有什么问题，就靠安全人员去现场监督，那得让安全人员有多少双眼睛呀！

有些企业，安全管理部门人员都不能出席公司经营层的会议，管理人员的升迁、调动也从不征询安全部门管理的意见，更别提一票否决权。

另外，有些企业负责人也不重视安全人才的培养，我说的安全人才不仅仅是指安全管理人员，它包括班组长、车间主任、部门领导、关键岗位人员等，没有建立自己企业的安全培训体系，这就导致很多管理人员的安全胜任力不足，对安全的意识、责任、安全管理的能力都存在问题，给企业又埋下一个个的雷呀。

第六罪：缺乏对员工的关心和关爱，没有以人为本

既然把员工招进了企业，就有责任要对每一位员工负责，要关心员工，要建立相应的机制，员工才会有持续的改善力和创造力。

关心员工，就要了解员工，多去现场或开会议与员工沟通。前年，我去福建一个企业，有一个老总兼任三家子公司的总经理，这三家还都相离一两百公里，但这个老总告诉我：再忙，他也会每家公司每月会开一个员工大会，听取员工的意见和想法，对合理的内容并安排专人负责。

多给员工解决些实际的问题，例如劳保鞋多发一双，让员工可以轮换穿，夏天能及时发放防暑用品等，现场一些作业条件改善等，这些比喊口号和墙上刷以人为本的大字有用多了。

新修订版的安全生产法，提到了员工的心理方面。有些企业很早就有这方面的意识，要关心员工心理层面，这对安全管理是非常作用的，所以，我的《安全心理学》课程这几年一直比较非常受欢迎。

人心只能用人心“征服”，心是一个感官，只有走近员工的内心，员工团结向上，才能有更多的创造，才会有持续的安全。

第七罪：不对安全方面优秀人员进行表彰和奖励。

很多企业的安全宣传栏里都是“罚”“罚”的通告，为什么没有正向的榜样和事例呢？企业负责人要经常表彰各级人员，这对安全管理是非常大的推动力。

不仅企业要有奖励的制度，最好是企业负责人能出席相关表彰奖励的会议，给相关人员颁颁奖。需要肯定，是人的天性呀！安全方面也不例外。

讲个小故事，有家企业也要有相关安全奖励的政策和做法，对在安全方面做得好的评选出来后，直接把钱打到银行卡里，很粗暴很直接吧。给钱，当然都会喜欢的，但既然钱都给了，还可以怎样做会发挥出更好的效果呢？

再举个例子，有家企业是这样做的，比如说，给某优秀员工奖励1000元。他们会做一个大大的板子，现场把奖金金额与在板子上，还有奖励的名称，领导给员工颁奖，再拍照下来。

总之，奖励优秀人员就是要创造仪式感，让员工找到他在职业生涯里的高光时刻，得到了企业最高的领导的表彰和肯定，这是他们很难忘记的，会鼓励他接下来做得更好，还会激励更多的人员去仿效。

七宗罪就是“7”个雷

希望老总们不要给自己和企业埋雷呀！

企业主要负责人如何担起安全生产的第一责任？

面对法律的严格规定，生产经营单位主要负责人应该具备哪些安全要素？如何带领企业实现安全发展？又如何真正担起安全生产的第一责任呢？